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村上社会保険労務士事務所
会社を元気にする社会保険労務士!! 迷う、悩むより先に相談を!!
04 | 2021/05 | 06
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準備万端で望んだ給与計算
今月の15〆25日支払の給与計算先は日曜日と祭日の関係で実質的に給与計算できる日数が限られてしまうので大変です。そして、ただでさえ少ない日数の中で年末調整も処理しなければなりません。
年末調整の事務を私がする企業は良いのですが、中には給与計算は私が行い年末調整は税理士さんが行う会社があります。
そこで、11月末までで一端タイムカードを締めて不備を事前にチェックしておきました。そして税理士さんにも先月までの給与データと賞与データを早めに渡しておきました。
そうした処、税理士さんの頑張りもあったお蔭で、一昨日午後にタイムカードを預かり、今日には全てが完了し、月曜日には振り込める状態となりました。余りの速さに顧問先もビックリされていました。
「準備八割、実行二割」と言いますが、やはり準備を充分にしておくと手際よくモノゴトが進むものですネ!!

テーマ:人事労務 - ジャンル:ビジネス

賞与の決定方法
今日は、ある会社の取締役会で賞与の最終決定をするというので半日取締役会に出席していました。
賞与決定にあたり、人事考課表はありました。ただし、各項目に点数を記入して個人別の総合計点を評価にすると、正しい人事評価結果となっていないようなので、一端は各自の総合計点で支給額(案)を試算して、その後に人事考課順位のイメージに合うように各項目の評価点を修正されていました。これは、中小企業でよくある例です。評価者訓練が十分に出来ていないため評価基準のバラツキが大きく、各評価者の各項目を単純合計すると、評価イメージと一致しない結果が出てしまうのです。
人は他人を評価するときに、項目別に細かく分けて評価しているのではなく、まず全体イメージを感覚で捉え、無意識のうちに他の人と比較して相対評価をすることで、その人を評価していますから、どんなに細かく正確に各項目の評価を行っても総合評価と一致する可能性は少ないのです。一昔前に、「評価は絶対基準でやるべきだ」などと言われていましたが、この言葉ほどナンセンスで実効性のない言葉はありません。人が他人を評価するときには、全体としてその人物を捉えて、その後からそうなった理由が客観的に説明できるようにします(評価結果が先にあり、後から理由づけをします)。人事考課とは客観的に行えるものではなく、主観的なものなのです。
それなのに、どこかで作ってもらった人事評価表で従業員を評価しても正しい評価結果となる訳がありません。ましてや、その借りてきた人事考課表に会社の価値観が織り込まれている等と考える方が可笑しいのです。
50人以下の企業であれば、従業員を上から順番に順位をつけたものを評価者が持ち寄り、それを協議して評価順位を決める方が意外と正しいものができあがります。
しかし、この企業のように100人を超えるとそれも難しくなります。何故なら、日常活動がよく判らない従業員が数名は発生してしまうからです。この段階になると、評価基準を示し、項目別に評価するのではなく、SランクからDランクまでのランク分けをして全体で評価する方が妥当な結果が得られるようになります。
評価基準についても、最初はたたき台を基にするにしても、年数を経るごとに自社に合うように毎回ブラッシュアップすることで自社独自の基準を創り上げれば良いと思います。
以上が、私の経験則上から言える正しい人事評価の仕方です。その為、私が人事考課表を作るには年数を必要とし、かつ書籍にあるような格好だけが良いものとは違うものを創り上げていきます。何故なら、中小企業・中堅企業が生き延びるためには差別化が大切であり、差別化の源は従業員にありますから、人事考課は企業の差別化戦略には必要かつ不可欠なものだからです。


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給与体系の洗い直し
給与体系の洗い直し作業が役割分担を再構築する必要性から中断した会社の社長から、現在までの賞与・昇給・昇格の決め方の実態をお聴きしました。丁度、賞与決定時期だから社長もこの問題に対する意識が高くなっているからです。
賞与に関しては、賞与支給総額決定のルール、人事考課査定のルール等が計算式で決められていましたが、最終的には取締役会で話し合って修正していると言うことが判りました。昇給に関しては、職務遂行能力と在職年数を基に決定するルールがありましたが、職務遂行能力評価は全く無視され、実質的に年功的運用をしていることもわかりました。昇格に関しても同様でした。
これは50人~300人規模の会社ではよくあることです。ルール・規程はつくったが運用面で活用されず、結局は取締役(実質的にオーナーと社長)の印象で全てが決められているのです。まさに「仏を造って魂入れず」とはこのことを言うのではないでしょうか?
私は中小企業・中堅企業の場合には、賞与・昇給・昇格を全てルールや規程で決定することには反対です。賞与・昇給・昇格は会社の価値観を従業員さん達が理解する一番効果的な手段ですから、その決定過程ではオーナーや社長など経営陣の価値観が反映できる仕組みをつくることが大切であると考えています。
しかし、100人規模を超えると、オーナーや社長と言えども全ての従業員の仕事ぶりと成果を正しく把握することは難しくなりますから、一定のルールは必要であると考えます。従って、そのルールはオーナーや社長が目安とするものであり、オーナーや社長を拘束するものであってはいけないと思います。そうでなければ中小企業・中堅企業の柔軟性が欠如してしまうからです。
実は、この最適バランスが各社によって違うので、経営幹部の考え方も聞きながら、最適な賞与・昇給・昇格のルールを創り込んでいくのが難しいのです。書店で売っている本にある評価制度やセミナーで習ったことを実行しようとしても、各社事情が違いますから教科書通りにはいかなくて当然です。

この社長とお話しをしていると、ありがたいことに、次は社内機密情報システムの構築にも助力して貰いたいという新たな依頼を貰うこともできました。この会社は、どうやら、組織改革の大きな節目に入ったようです。

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人事考課制度の変更
給与体系の洗い直しと人事考課制度の再検討を依頼された企業が、業務上の理由により「仕事の役割と責任の分担」を大幅に変更することになりました。私がこの会社の現在までの役割と責任分担を一覧表にしたから、現状の問題点が明確になり改めて検討され始めたようです。役割や責任を表にして「見える化」すると、現状の不備がよくわかるものです。
しかし、仕事の役割と責任の分担を変更されると、人事考課制度では役割と責任に応じて人事評価する訳ですから人事考課制度の再構築はできません。そのため人事考課制度の再検討は暫らく保留することになりました。まずは、実態にあわせて「あるべき姿」としての役割と責任の分担を明確にすることが必要です。
中堅企業~中小企業の場合は、創業期から「ア・ウン」の呼吸で仕事をしていますから、比較的に役割と責任の所在は不明確な場合が多いのです。しかし、混沌とした現在を生き延び、そして飛躍するためには役割と責任を明確化することが必要です。そうしなければ100人いても、1000人いても単なる烏合の衆に過ぎなくなってしまいます。
人事考課制度の検討を休止している間は、賃金テーブルの洗い直しをすることにしました。

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役割と責任の分担表
今日は休日を利用して、給与体系再構築の依頼を受けた企業の「役割・責任分担表」をパソコンに入力していました。基本となる表は付箋と組織表を使って会社のプロジェクトで2日かがりで作成したのですが、数日経ってから、それをパソコンに入力し直します。会社のプロジェクト・チームで作成するときは、どうしても「あ・うん」の社内呼吸で解ったつもりになるのですが、数日経ってパソコンに入力し直すと、冷静になってモレやダブリに気づくことができます。
通常時は、この「役割・責任分担表」を元にして人事考課表(特に技能評価の部分)を作成していくのですが、今回は仕事のモレとダブリを発見するためにも使用します。この会社は歴史がある会社なのですが、日本的経営の特徴とも言える稟議主義のため責任と権限の所在が不明確であることがわかりました。このままだと、モレが発生する可能性が多分にあります。また、この会社では過去に機密漏えい事件が発生したのですが、そのときに今後の防止策が十分に立案されなかった原因は、どうも役割と責任が不明確である処にあるようです。
いまのままでは、仮に人事考課表を作成しても、うまく機能しないと思います。その為、まず組織作りをしなければならないようです。
ヤレヤレ・・・・・



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プロフィール

msr530706

Author:msr530706
社長を辞めて社会保険労務士になりました!!中小企業庁の認定支援機関にもなりました。
経営者の視点でアドバイスします。一人で迷う、悩むより先に相談を!!

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